在华日企的现状及发展前景 ― VUCA时代所需的自我转型

受新冠疫情影响，中国经济增速放缓，一些日企采取了撤离中国或放缓发展的应对策略，但大型日企仍继续在华开展着业务。尽管存在政治局势紧张、供应链风险、采购成本和人工成本上升等诸多不利因素，但中国作为一个巨大的生产基地和销售市场，在其压倒性的高产业密集度的优势下，其吸引力并未减弱。不管是对欧美企业还是日企来说，中国市场，仍然是不能舍弃的重要所在。

此外，变化速度快也是中国商业市场的特点之一。这是因为中国是由国家引导经济发展，同时推进技术开发和社会实践，并利用庞大的人口潜力迅速推动生产和消费。因此，为了适应其发展速度，企业从经营决策到现场应对，都要把适应时刻变化的商业环境作为首要任务。新冠疫情造成的经济停滞及政府的防疫措施不断变化，使得企业预测变化方向及速度变得比以往更为困难，企业对应变能力的需求从未如此迫切。

目前，在既要保持吸引力，又要追求更快响应速度的中国，日企与其说是在转变商业战略，不如说是在多个选项中开展了“B计划（后备计划）”，这也得益于在中国多年开展业务的经验。众所周知，中国有其特有的政策、法律、商业习惯、文化等，有时甚至会影响到商业发展方向的转变，这是在日本无法想象的“壁垒”。

因此，对于日企来说，对中国特色的理解和应对占据了商业活动的较大比重。目前，日企以大企业为中心继续在华开展业务，不仅是因为中国市场的吸引力，还因为这些大企业在考虑到这些因素的情况下早已练就了自己的应对能力。
话虽如此，2022年上海因疫情的影响，导致中国本土企业的决策也有延迟的趋势，今后对日企也会产生直接或间接的影响，形势不容小觑。

那么，目前日企在中国应该实行哪些举措呢？首先，不言而喻，必须再次评估企业自身在中国市场中的地位、优劣势及竞争优势；其次，正如本文中多次提及的中国特有的变化速度，这是我们必须适应的。

在此基础上，我们认为，为了使日企在中国得到进一步成长，需要本地法人和关联公司的进一步挑战。具体建议有如下三点。

建议1　加强中国关联公司自己的战略部署及快速应对能力

建议2　在中国自主开展企业内部转型的挑战

建议3　加强治理，以提高企业经营的弹性

企业正试图通过各种方式来克服不可避免的变化浪潮。例如，如果想要从中国兴起的最新技术中寻求应对变化的方案，可以顺应本地新兴的供应商所相继开发的解决方案，即时应用并推进数字化。虽说目前在技术发展速度上中国已超过日本，数字化解决方案的范围、种类、新颖性都有一定的保证。但是，为了给经营和生产现场都带来效果，除非依靠根本战略的确定性，否则仅通过解决方案的实施所能解决的领域是有限的，只能取得短期成效。

企业战略的正确性必须基于中国的社会环境、商业环境及公司定位，而不是完全基于日本总部所主导的经营及事业战略，因为中日情况有很大的差异。这使得中国法人或关联公司要自主制定战略部署和落地实施，所需考虑的要素涉及多方面，也需保证整体分析的精确性，这对于企业来说是极具挑战性的举措。当在华日企并没有独自完成战略部署和落地实施能力的时候，或与日本总部的战略部署存在差异时，求助于咨询公司也不失为一种解决方法。
实际上，ABeam China在中国服务的日企咨询项目中，以往大部分是由日本总部牵头主导的，现在由中国本地法人、关联公司主导的项目已占了半数。

除了商业活动，如今被列为经营议程的ESG和碳中和也在政策推动下逐步向法制化迈进，企业也不可避免需要加强这方面的措施。在这一领域中，为了提升企业价值及可持续经营，在华日企应该由中国关联公司自主决定方针，推进措施落地。
在中国，随着ESG领域的法制化推进，公众意识也在不断提高，因此企业迫切需要通过适当的应对措施来规避或降低ESG风险（面向中国市场的ESG对应支持服务）。根据当地的要求，中国关联公司必须自主把握情况、决定方针、制定行动计划，如果仅按照日本总部的方针是不可行的。与第一点建议中所提及的那样，前提是需要基于中国特有的外部环境来制定战略。另外，重要的是向利益相关者明确地说明如何将ESG的非财务信息指标化，如何将其与提升企业价值联系起来，而不仅仅是数据收集和分析，还需要有高水平的专业知识，将指标与企业价值联系起来，并创造一个可对外传播的故事。

另一方面，在碳中和政策中，中国政府也提出了“3060目标”（指应对气候变化，要推动以二氧化碳为主的温室气体减排。二氧化碳排放力争2030年前达到峰值，力争2060年前实现碳中和，实现实际零排放），期待着各个领域的技术创新和投资。实际上，随着数据收集、IoT、AI等技术投资浪潮的影响，在全球范围内正涌现着环境技术的热潮。
在华发展的日企大多都是能源消费者，特别是制造业。制造业的产业链很长，相关企业也很多。例如，即便只是优化制造过程中的能源使用、二氧化碳排放量的建议或碳排放交易，都能相当大规模地致力于碳中和。即使是为了收集数据以掌握排放量，也需要制造业的上游到下游一系列企业的通力合作，超越所有“壁垒”。

新冠疫情也是考验企业复原力（弹性和恢复能力）的机会。就算是那些本可以从容应对中国商业环境加速变化的企业，也从来没有像现在这般，因全面且长期的经济停滞而面临业绩下滑。不仅是盈利部门及成本中心，从经营层到生产现场，整个公司都陷入了停滞状态。
正如这场疫情所代表的那样，在这个商业环境不可预测的时代，即所谓的VUCA时代，弹性经营（Resilience）这个词也再次受到关注。为了提高企业弹性，一是从预防的角度出发，加强管理，以应对危机。
公司治理是指“一套可以使公司以透明、公正、迅速、果断的决策进行运转的机制”（出处：株式会社东京证券交易所「公司治理・行为规范」）。
为了进行决策，需要随时更新合适的参考信息，在构建组织体系时，需要灵活运用数据。

由于这些措施的性质，加强公司治理大多是在全球范围内由集团总部统一推进，日企也不例外，由日本集团总部主导全局的情况是主流。但在实施和运用阶段，会根据地区和国家的特性，以及当地的管理政策进行微调。例如，在ERP中推进基础通用化和业务标准化这类项目时，日本集团总部主导的推进速度在中国看来太缓慢了。ABeam China在与客户的实践交流中得知，客户普遍希望能缩短一半的实施周期。为了同时兼顾“日本品质”和“中国速度”，这大大考验了咨询公司的规划能力。